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Case-studies

SITUAZIONE DEL CLIENTE E APPROCCIO

Il Cliente è un produttore di cosmetica che ha conosciuto negli ultimi anni una crescita importante e con la necessità di rendere efficienti ed agili diversi processi interni, come lo sviluppo prodotti, la supply chain, la pianificazione della produzione e il processo di delivery al cliente.

Queste e altre fasi devono strutturarsi e industrializzarsi per rispondere alle richieste cliente sempre più esigenti.

In particolare, il processo di produzione dei bulk, partendo dalle materie prime, comprendendo la fase validazione cliente, fino alla consegna finale, ha subito forti cambiamenti e necessita una strutturazione e una revisione globale. EFESO ha supportato il cliente:

  • Analizzando e cartografando processi produttivi interni, rendendo visibili le differenti fasi, partendo dalle materie prime, passando da fasi di validazione da parte della qualità interna e del cliente, arrivando alla produzione e delivery finale
  • Analizzando e cartografando il dispositivo manageriale interfunzionale che governava il processo
  • Mettendo in evidenza gli attuali ruoli, responsabilità e confine delle differenti funzioni
  • Definendo e mantenendo una dashboard di KPI che permettano la misura e l’efficacia del processo
  • Strutturando un sistema di monitoraggio e gestione delle performance giornaliero/settimanale, con l’obiettivo di gestione e rapida consultazione del dato

RISULTATI

  • Value stream mapping dello stato attuale del processo
  • Ruoli e responsabilità sul processo attuale
  • Mappatura del processo futuro e ideale e definizione ruoli e responsabilità
  • Pianificazione delle iniziative di miglioramento
  • Definizione nuovo set di KPI operativi (dati, frequenza, fonte)
  • Verifica delle dashboard definite
  • Definizione struttura dei meeting e attivazione routine operative

 

SITUAZIONE DEL CLIENTE E APPROCCIO​

Il cliente è una Business Unit globale di un attore chiave dell'industria chimica. In un contesto di risultati finanziari mitigati, ha deciso di consolidare la propria gestione di cassa, con una grande attenzione all'inventario (capitale circolante). Il cliente ha richiesto il nostro supporto per ridurre in modo significativo le scorte nel breve periodo e migliorare la maturità delle proprie risorse relativamente alla gestione delle scorte. EFESO ha lavorato in collaborazione con la Global Business Unit. Il progetto è stato suddiviso in diverse fasi. ​

​EFESO ha sviluppato e guidato le prime due:​

  • Fase di «quick-win»: analizzare le migliori prestazioni a livello di SKU degli ultimi tre anni in termini di giorni di copertura (Days of Sale) definendo dei target interni. Sulla base di questi, gli obiettivi dei team locali sono stati fissati e validati in modo da garantire il raggiungimento del target complessivo. ​
  • Eccellenza nello stock management: Determinare il livello di inventario obiettivo per SKU applicando algoritmi e considerando i vari vincoli (livello di servizio, vincoli di produzione...). ​

RISULTATI​

Durante la fase di quick-win: l'obiettivo è stato raggiunto e l'inventario è stato ridotto di 40 mEUR in un periodo di 5 mesi I team negli Stati Uniti, in Asia e in Europa sono stati formati su algoritmi di definizione dell'inventario e metodologie per l’ottimizzazione dello stock. E’ stato creato all'interno della leadership della Supply Chain del cliente un sistema di Inventory Performance Management con relative routine strutturate di controllo e reazione. Il tutto ha permesso di avere una chiara visione della situazione in logica di one single truth e attivare un programma di miglioramento continuo.​

 

SITUAZIONE DEL CLIENTE E APPROCCIO

Il Cliente è il primo Operatore Postale Privato in Italia che, in virtù della riduzione di Bulk Mail, sta approcciando il mercato B2C dei Packets promuovendo un cambio nel mix di prodotto per garantire saturazione alla rete di distribuzione.

Il Cliente ha una rete di distribuzione formato da Filiali Dirette e Terze Parti distinte sulla base del prodotto distribuito (Posta e Packets) e ha la volontà di razionalizzare i costi adottando un modello di distribuzione Ibrido.

EFESO ha collaborato con l’ufficio di Ingegneria del Cliente per:

  • l’analisi del modello as-is
  • l’identificazione di tutti i parametri caratterizzanti il costo di distribuzione
  • la generazione di diversi scenari di distribuzione al fine di mantenere il livello di servizio attuale e ridurre i costi di distribuzione

RISULTATI

  • Identificazione di un algoritmo che comprenda tutte le fasi di distribuzione fino alla consegna
  • Definizione di più scenari sulla base dei parametri territoriali e dei driver di costo
  • Identificazione del modello ibrido generante efficienze di costo pari al 3% del costo totale di distribuzione
  • Creazione di uno strumento che permette di:
    • comparare differenti scenari e mostrare i target di produttività, la dimensione e il costo della base corrieri
    • effettuare analisi “what if” al variare dei parametri (ad esempio volumi, mix di prodotto, mezzo di trasporto utilizzato per servire differenti tipologie di area)
    • simulare sinergie o separazione delle reti, con differente bilanciamento tra insourcing e outsourcing
    • assicurarsi che gli scenari sviluppati garantiscano il livello di servizio definito

 

SITUAZIONE DEL CLIENTE E APPROCCIO

Il cliente è una struttura globale del settore farmaceutico. Il piano strategico dell'azienda mira a costruire e sviluppare le competenze di un Team di Supply Chain professionista, mirato all’eccellenza operativa, al fine di realizzare:

  • Razionalizzazione dei magazzini coerente con il livello di servizio necessario
  • Rafforzamento dei rapporti con la base di fornitori CMO (Contract Manufacturing Organisations) e sviluppo del network
  • Ripresa del controllo della pianificazione della domanda e dell'offerta attraverso un Sales & Operations Planning strutturato

EFESO ha supportato il cliente lavorando attraverso tre Building Blocks

  • Leadership Team
    • Impostazione del percorso di cambiamento e sviluppo di una comprensione reciproca
    • Linee guida per un’organizzazione eccellente con definizione degli standard comportamentali del team di dirigenti
  • Squadra completa
    • Livello comune di comprensione della Supply Chain
    • Costruzione di un senso di appartenenza alla Supply Chain
  • Pianificatori della domanda e dell'offerta
    • Conoscenze tecniche dettagliate e specifiche
    • Gestione del cambiamento del modo di lavorare (perché e come fare)

RISULTATI

  • Quattro Progression Leaps sono stati alla base di questa progressione per creare un vantaggio competitivo aziendale:
  • Riduzione delle scorte
  • Maggiore precisione delle previsioni di vendita
  • Miglioramento del ciclo mensile per il processo di pianificazione (S&OP) per identificare le attività a valore aggiunto e non a valore
  • Gestione efficace del ciclo di vita del prodotto

 

SITUAZIONE DEL CLIENTE ED APPROCCIO

Il cliente è la BU Medical di un player globale di riferimento nello sviluppo e produzione di riuniti per studi dentistici, che ha, negli ultimi anni, ampliato la gamma introducendo nel suo portafoglio prodotti come apparecchiature diagnostiche ad alto contenuto tecnologico. La sfida che si è trovato ad affrontare insieme ad EFESO si è sviluppata in diversi ambiti, collegati tra loro, all’interno del processo di innovazione:

 

  • la necessità di aumentare le prestazioni nello sviluppo dei nuovi prodotti, in termini di reattività rispetto all’evolversi dei needs dei clienti e di velocità nel TTM
  • la capacità di migliorare la qualità e l’affidabilità dei propri prodotti
  • lo sviluppo strategico di Know-How, in particolare riguardo la business line diagnostica
  • la mancanza di energia e “drive” all’interno della R&D ed i rapporti conflittuali con alcune delle funzioni coinvolte lungo il flusso del processo di sviluppo prodotto
  • scarsa visibilità dei carichi di lavoro in essere e di quelli prospettici necessari per lo sviluppo della roadmap di prodotto

 

EFESO ha supportato il cliente in due fasi:

FASE1

Assessment dell’intero processo di sviluppo E2E (dalla lettura dei needs dei clienti al rilascio dei nuovi prodotti per i clienti), con particolare focus al bisogno di interazione con le funzioni a monte ed a valle del processo, per sviluppare prodotti vincenti. Questo ha permesso di dare maggiore comprensione e visibilità dell’intero flusso di sviluppo end-to-end, di sviscerare e capire meglio la natura dei conflitti interfunzionali e di definire le specifiche contromisure da adottare per superare i problemi evidenziati, attraverso lo sviluppo di un Progression Plan

FASE 2

Engagement organizzativo, sviluppo di dettaglio e selezione delle iniziative prioritarie, lancio e coordinamento delle iniziative di progressione per la crescita della profittabilità.

RISULTATI

  • Ridisegno del modello organizzativo della BU (da divisionale a matrice integrata)
  • Ridisegno di un nuovo modello organizzativo lean della R&D: ampiezza di controllo da 15 a 6 persone (team compatti) e right sizing
  • Ingaggio di 70 persone, all’interno della R&D, in workshop di sviluppo per definire la vision a tendere della funzione R&D, i comportamenti chiave per raggiungere tale vision e le iniziative strategiche da implementare
  • Forte coinvolgimento di alcune figure chiave in R&D, come responsabili delle iniziative di miglioramento dei processi E2E, delle iniziative di sviluppo delle skills tecniche e gestionali e delle iniziative di sviluppo dei meccanismi di coordinamento organizzativo, sia interni alla R&D che interfunzionali.

 

SITUAZIONE DEL CLIENTE E APPROCCIO

Il cliente si presenta come leader mondiale nella produzione di prodotti per inalazione con impianti nel Regno Unito, in Francia e negli USA.

L’obiettivo principale degli stabilimenti è dato da un incremento della produttività superiore al 10% annuo. La leva principale per raggiungere questo risultato è vista nell’implementazione di iniziative legate all’industry 4.0, a seguito di azioni già implementate nell’area produttiva. Il cliente ha richiesto a tal fine la definizione di un piano di implementazione per l’intera rete di impianti e il supporto in qualità di partner del processo implementativo.

L'approccio da noi proposto ha seguito tre flussi principali:

  • Valutazione del sito della durata di 3 giorni con l’obiettivo da una parte di esaminare la situazione attuale con particolare attenzione al flusso dei materiali e ad altre funzioni di supporto alla produzione, mentre dall’altra di individuare potenziali iniziative di miglioramento legate all’industry 4.0;
  • Identificazione, valutazione e prioritizzazione di progetti basati sul concetto di Smart Factory. Nella valutazione sono stati compresi i costi e il ritorno dell’investimento, la complessità e la fattibilità tecnica, nonchè l’impegno di implementazione per un portafoglio di 50 iniziative legate all’industry 4.0;
  • Definizione di un piano di implementazione indirizzato alla Smart Factory con indicazione dettagliata delle iniziative legate all’industry 4.0 suddivise in tre ondate, dei pacchetti di lavoro, delle risorse necessarie e del budget per la prima ondata.

Risultati

  • 50 progetti di Smart Factory con business case positivo
  • Tre fasi di implementazione: automazione del flusso di materiale smart, manutenzione predittiva e gestione digitale dell'officina
  • Ritorno dell’investimento stimato a 1,4 anni per la prima ondata

 

SITUAZIONE DEL CLIENTE E APPROCCIO

Il Cliente è un produttore di auto di lusso, che soffre della mancata integrazione tra gli attuali processi in ambito acquisti e necessita lo sviluppo di nuovi filoni strategici per rimanere vigile ed agire su temi chiave al mantenimento dell’attuale vantaggio competitivo.

Le conseguenze sono principalmente:

  • ridotte: comunicazione (verticale e trasversale), standardizzazione e sincronizzazione, durante l'elaborazione delle strategie e implementazione
  • mancati: processi di implementazione delle ultime linee di indirizzo a livello corporate

EFESO ha supportato il cliente:

  • Stabilendo l'allineamento strategico tra i vari stakeholder interni ed esterni all’azienda
  • Creando un’organizzazione di intelligence interna volta ad aumentare il livello di dettaglio riguardo alla conoscenza del mercato e consolidare il know-how esistente internamente
  • Costruendo processi e strumenti volti all’integrazione dei temi di sostenibilità e innovazione all’interno delle valutazioni strategiche
  • Stabilendo filoni progettuali volti ad organizzarne l’implementazione
  • Coinvolgendo team trasversali al fine di gestire al meglio la governance sui filoni progettuali
  • Creando standard volti alla comunicazione trasversale e verticale bottom-up
  • Sviluppando strumenti volti al consolidamento, gestione e rapida consultazione del dato

RISULTATI

  • Elaborazione di 20 strategie su categorie chiave di acquisto
  • Sviluppo di un processo di governo della sostenibilità negli acquisti e accompagnamento nei primi casi di implementazione
  • Sviluppo di un processo di governo dell’innovazione durante gli acquisti
  • Gestione delle sinergie strategiche tra categorie di acquisito simili
  • Integrazione bottom-up del piano industriale
  • Riorganizzazione dell’attuale dipartimento acquisti con un assetto più trasversale e integrato
  • Formazione del parco Buyer sulla redazione e aggiornamento di una strategia di acquisti
  • Aperti e facilitati canali di comunicazione tra acquisti ed enti interni terzi (Marketing, Risk, Dir.Tecnica etc…)

 

SITUAZIONE DEL CLIENTE E APPROCCIO

Il Cliente è un’azienda leader mondiale nella produzione di vetro per il settore automotive. La forte pressione del mercato e dei concorrenti ha evidenziato la necessità che il nostro cliente dovesse rafforzare le singole fasi operative della catena del valore e dei fornitori.

EFESO ha sviluppato un approccio su misura supportato dal modello "CDVC". Quest’ultimo garantisce che tutte le fasi E2E (end to end) sviluppino capacità e performance con obiettivi allineati e un flusso di lavoro sincronizzato. Si ottiene, in questo modo, il giusto equilibrio tra i vantaggi globali e quelli locali:

  • La fase 1 è stata condotta a livello globale con l'obiettivo di identificare i gap tra le aree "In Control" e "Responsive" della catena del valore (Livelli 2 e 3 del "CDVC"). Sono state sviluppate cinque roadmap locali con l’obiettivo di colmare i gap nelle seguenti aree: il Processo, le Persone e la Digitalizzazione
  • Durante la fase 2, attraverso un assessment, si è focalizzato il lavoro su 4 timi aggiuntivi "Quick Start": Pianificazione delle vendite, Gestione della catena e della relazione con i fornitori, Supply Chain Academy e segmentazione della catena del valore

RISULTATI

  • S&OP globale e locale: Progettazione del processo pilota
  • Segmentazione della catena del valore e sistema di controllo delle prestazioni: sviluppo di un progetto globale e di un pilota regionale con un segmento chiave della catena di fornitura
  • Gestione delle relazioni e della catena dei fornitori: sviluppo di un progetto globale e di un pilota locale con un fornitore chiave
  • Supply Chain Academy: sviluppo delle matrici di competenza globali e locali, rilascio del materiale formativo interno e formazione del personale selezionato per guidare la leadership globale

 

SITUAZIONE DEL CLIENTE E APPROCCIO

Il Cliente è un’Azienda Italiana di abbigliamento e tessile che opera a livello globale attraverso una rete di vendita di circa 5.000 negozi sparsi nel mondo e una piattaforma e-commerce.

Il Cliente era in una fase di assestamento dopo aver deciso di internalizzare le attività, prima terziarizzate, di logistica e gestione del magazzino e-commerce. In questa fase già delicata, il lockdown dovuto all’emergenza Covid-19 ha portato una forte crescita (ordini x7) mettendo in difficoltà le risorse e la capacità di consegna.

EFESO ha supportato il Cliente con l’obiettivo di:

  • valutare il processo e l’organizzazione attuali e identificare opportunità
  • progettare un processo ottimizzato che permettesse di:
    • o affrontare la domanda crescente
    • o ottimizzare la logistica e le attività operative attraverso la metodologia lean
    • o garantire il livello di servizio
    • o aumentare la produttività e la flessibilità attraverso soluzioni 4.0
  • valutare costi e benefici per differenti soluzioni
  • definire una roadmap di implementazione basata sulla crescita di volumi prevista e il ritorno dell’investimento

RISULTATI

  • Identificazione di due scenari:
    • o uno scenario a basso CAPEX basato sull’ottimizzazione del processo e delle attività attraverso metodologie lean
    • o uno scenario con CAPEX rilevanti basato su investimenti e tecnologie 4.0
  • Riduzione del costo unitario del 16%, nel caso dello scenario a basso CAPEX, e del 29% nel caso dello scenario a CAPEX rilevanti
  • Incremento della capacità produttiva
  • Simulazione attraverso digital twin per verificare la fattibilità del processo e la capacità di assorbire i volumi previsti valutando i colli di bottiglia
  • Definizione di due piani di implementazione a differenti velocità per fronteggiare con efficacia la crescita della domanda

 

SITUAZIONE DEL CLIENTE E APPROCCIO

Il nostro cliente è un laboratorio di nutrizione in un ambiente globale multi-sito in Europa, USA e Asia. L'obiettivo di questo programma era migliorare l'efficienza e l'efficacia del laboratorio, migliorando il flusso delle operazioni con l'utilizzo di strumenti e principi della Lean Production. Ha riguardato diverse tipologie di laboratorio: chimica analitica, microbiologia, monitoraggio ambientale, materiali in entrata e le procedure di controllo del processo.

EFESO ha fornito il suo supporto con:

  • Tecniche di livellamento di carichi delle risorse specifiche per la tipologia di laboratori
  • Controlli di qualità gestiti a flusso ottimizzando le sequenze grazie alla sincronizzazione delle attività.
  • Right sizing delle operazioni, standardizzazione e controllo dei cicli
  • Riduzione degli intervalli di controllo e utilizzo di strumenti di gestione a vista
  • Eliminazione mirata delle attività a non valore aggiunto

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RISULTATI

  • Miglioramento performance: produttività, qualità e reattività del servizio
  • Produzione snella e a Flusso con riduzione dei tempi di attraversamento e dei carichi di lavoro
  • Lavoro standard supportato da schede di funzione chiare e condivise riducendo la possibilità di errori

 

SITUAZIONE DEL CLIENTE E APPROCCIO

L'azienda è un attore leader nel settore automobilistico. Il progetto riguarda il lancio di servizi connessi al loro marchio di prestigio in 3 continenti per soddisfare le aspettative dei clienti e le tendenze chiave del settore, dove si prevede che ~96% dei nuovi veicoli saranno connessi entro il 2030, a partire dal ~48% attuale.

È stato fondamentale garantire un allineamento coerente con il gruppo più ampio, pur consentendo ai servizi di essere esclusivi.

Il ruolo di EFESO prevedeva di:

  • Guidare, coordinare e sostenere tutte le funzioni (fornitori interni ed esterni), le attività e i processi necessari da mettere in atto per garantire lanci di successo in 3 continenti
  • Assicurarsi che tutte le attività di lancio si traducano in attività e risultati operativi continui per un ambiente stabile e affidabile a lungo termine
  • Creare e gestire i piani master e localizzati per il lancio dei Connected Services
  • Promuovere tutti i flussi di lavoro e le regioni sui servizi connessi, ottenendo il loro consenso sulle attività da svolgere per un lancio di successo
  • Definire e implementare una governance globale che supporti la gestione con la mitigazione del rischio e il reporting per le presentazioni al consiglio

RISULTATI

  • Implementazione puntuale sul mercato in tutti e 3 i continenti entro 15 mesi
  • Piano di lancio dei servizi connessi, processi e governance che ora fanno parte del business as usual e vengono utilizzati per l'implementazione in altri mercati e servizi

 

SITUAZIONE DEL CLIENTE E APPROCCIO

Il nostro cliente è un leader globale nelle soluzioni di imballaggio che ha riscontrato una forte mancanza di motivazione da parte dei dipendenti, poca efficienza ed efficacia del comitato direttivo, un sito che si sta sempre più degradando, dando così una percezione fuorviante delle potenzialità dello stabilimento.

I problemi si pensava fossero riconducibili alla fusione di due unità aziendali. È stato progettato e realizzato un programma che ha integrato Comportamenti ed Eccellenza Operativa, facendo leva su

  • Performance Behavior
  • Gestione del cambiamento
  • Performance Control System
  • Gestione visiva

RISULTATI

  • Un anno senza incidenti
  • Performance degli impianti in linea con gli standard del settore
  • Team direzionale nuovamente coeso
  • Premio per la migliore progressione F&D
  • L'impianto è diventato riferimento per il cambiamento culturale ottenuto